АЛЬФА-БАНК:
Изменения
как стиль жизни
ЗАДАЧА
Альфа-Банк — крупнейший частный банк в России.
Оправдывая название, Альфа всегда задавала тренды и планку для всей отрасли, особое внимание уделяя уровню сервиса и технологий.
Такой подход связан с постоянными изменениями внутри компании, со способностью быть гибкими, предвосхищать тенденции рынка.
Для этого нужно уметь управлять переменами. И в первую очередь среднему менеджменту — ключевому связующему звену между топ-руководством и линейным персоналом.
«Мы хотим изменить поведение людей, и так, чтобы они набивали
шишки сразу и под вашим контролем, а не после обучения в боевой
среде», — такую задачу поставила команда Корпоративного
Университета «Альфа-Академия».
Такой результат нельзя обеспечить разовым тренингом, тут поможет только длительная программа — марафон.
Мы предложили принести еще и пользу бизнесу за время программы: поработать над реальными проектами изменений, идущими в компании, а менеджерам среднего звена получить опыт работы в кросс-функциональной команде.
Так образовались два основных направления обучения среднего менеджмента:
оттачивание мастерства со своими сотрудниками (внутри подразделений);
работа над общебанковским проектом в составе большой кросс-функциональной команды.
оттачивание мастерства со своими сотрудниками (внутри подразделений);
работа над общебанковским проектом в составе большой кросс-функциональной команды.
ХОД РАБОТЫ
Первое, с чего мы решили начать, — это диагностика, целей
было несколько.
Проработать точечно запрос: на что ставить акценты, чего
сейчас не хватает среднему менеджменту. Следом —
опровергнуть или подтвердить гипотезу «Проектные
команды готовы впустить к себе добровольцев?»
В нашей практике зарекомендовал себя комплексный
подход к диагностике: взгляд с позиции бизнес-заказчика
и с позиции целевой аудитории.
В результате мы сформировали перечень задач:
научиться проводить анализ текущей ситуации, связанной с внедрением изменений, в своем подразделении — выявлять барьеры, мешающие реализации проекта изменений, и определять план действий;
научиться транслировать изменения так, чтобы людям было понятно, что от них требуется и что им это даст;
понять, как работать с сопротивлением и помогать людям адаптироваться к новым реалиям;
попробовать на практике внедрять улучшения малыми шагами в составе расширенной кросс-функциональной команды.
После совместного обсуждения программы с Альфа-Академией, мы упаковали все задачи в серию мероприятий — и родился мощный девятинедельный марафон:
Секретные знания
Изучение авторского подхода Олега Замышляева по управлению изменениями. Конкретные инструменты и алгоритмы.
Опора на метрики и цифры
Скрининговое исследование 180* по выявлению барьеров. Что мешает внедрению текущих проектов изменений (видение руководителя и команды).
МНОГО практики
Работа по внедрению изменений. В своем коллективе и с кросс-функциональными командами.
Гибкий подход к контенту
Серия интерактивных сессий с привлечением внешних экспертов.Темы основаны на потреб- ностях участников в ходе практической работы.
Один из поддерживающих вебинаров был посвящен горячей теме в период карантина — удалённому менеджменту как отдельному виду изменений (вынужденным изменениям). И мы с радостью провели его не только для участников нашего марафона, а на расширенную аудиторию — для всех сотрудников Альфы.
В марафоне также использовалась внутренняя онлайн-платформа Альфа-Банка. Она содержала интерактивную дорожную карту трека и все материалы. Там же участники через нее сдавали свои работы и получали обратную связь от тьютора.
Для успеха программы всегда важно партнерство с внутренней командой со стороны заказчика. И Альфа-Академия стала важным звеном для обеспечения результативности марафона: оперативное решение организационных вопросов, чуткая реакция на запросы участников, обмен мнениями и гибкий подход к изменениям в программе – настоящая командная работа!
РЕЗУЛЬТАТЫ
Удалось ли нам поменять поведение при работе с изменениями? Принести пользу бизнесу? Что думают об этом сами менеджеры?
- У 90 % участников был отмечен рост показателей, исследуемых в скрининге. В нем измерялись семь основных сфер управления изменениями.
- Более чем на 20 % выросла согласованность ответов внутри команд. Это значит, что если ранее на один и тот же вопрос один сотрудник мог сказать, что ничего не понимает, а другой, что понимает все, то теперь общее информационное поле в коллективе стало однороднее. Аналогично сблизились в своих ответах руководители и их сотрудники.
- В целом действовать менеджеры стали по-новому: общаться с сотрудниками так, чтобы было понятно, что от них хотят и зачем им это надо; отрабатывать сопротивления; вовлекать команду в процесс при необходимости.
А что это дало бизнесу?
За время марафона участники работали в командах над несколькими приоритетными для банка проектами изменений и им удалось:
создать и пилотировать на фокус-группе инструмент анализа вопросов аудитории по проекту перемен;
провести аудит каналов коммуникаций по проектам изменений;
провести исследование среди аудитории проекта изменений по уровню осведомленности, предпочитаемым каналам связи и эффективности действующих инструментов коммуникации.
P. S.
Мы решили рискнуть и проверить, работают ли инструменты без поддержки наших тьюторов.
Через полтора месяца после завершения программы мы собрали фокус-группу из наших участников и попросили рассказать, что изменилось после обучения, какие инструменты оказались наиболее применимыми.
Инструменты марафона оказались полезны участникам при решении самых разных задач, подчас даже выходящих за пределы вопросов по управлению изменениями.
А сама область управления переменами перестала быть сложной задачкой со звездочкой — теперь это понятная сфера, в которой наши руководители видят закономерности и способы своего влияния на ход реализации изменений для достижения наибольшей эффективности.
ГОТОВЫ ПЕРЕЙТИ
НА НОВЫЙ ФОРМАТ ОБУЧЕНИЯ?
НАПИШИТЕ НАМ,
И МЫ ПОДБЕРЕМ МАРАФОН ПОД ВАШ ЗАПРОС
8 (495) 532-22-55
Центр повышения эффективности
Москва, Бутырская улица, 75
8 (495) 532-22-55
© 2020 — ООО «ЦПЭ»